2013年的波士頓馬拉松，一對熱愛跑步的新婚夫妻派翠克·道恩斯 (Patrick Downes) 和潔絲·肯斯基 (Jess Kensky)，在終點線附近為跑者加油，當爆炸案發生之後，兩人都不幸遭逢截肢的命運，在兩年多的復健治療之後，雖然裝上義肢去運動過程中遭遇了不少挫折，但這對夫婦仍勇敢克服種種障礙，以無比堅定的意志重回馬拉松的賽場上。

波馬爆炸案受害者派翠克·道恩斯和潔絲·肯斯基在爆炸案後都遭遇到截肢的厄運，但是身體的殘缺絲毫沒有減損他們對於跑步運動的熱愛，在2016波士頓馬拉松的比賽上，道恩斯完成了傷後距離最長的一個比賽，以義肢完賽全馬，而肯斯基則在終點線迎接他。在完賽之後，道恩斯將肯斯基推上賽道，兩人一起通過了波士頓馬拉松的終點線。

2013年，新婚不久的兩人當時住在美國麻州的劍橋，於波士頓馬拉松的比賽日來到了現場，他們在終點線附近享受現場的氣氛和歡呼聲，並為跑者加油。就在此時，爆炸案發生了。兩人送醫後都失去了左小腿。

去年1月，肯斯基做出了一個痛苦的決定，由於右小腿的傷勢始終未能痊癒，她決定接受截肢手術。現在，距離她接受截肢手術已經有一年的時間，爆炸案也已經過去了33個月。32歲的道恩斯和34歲的肯斯基決定分別以義肢和手搖自行車參加2016年1月10日於佛州奧蘭多舉行的迪斯尼世界半程馬拉松。

去年春天，道恩斯開始使用彎刀義肢跑步，在他看來，回到跑步的道路上有點兩難：「我左腿裝上義肢跑起來狀況不錯，這是我挑戰自己的方法。」但是對於他的妻子來說，她卻無法和他一起回到路上去跑步，這對於這對夫妻來說實在有點困擾。道恩斯說，「她比我更喜歡跑步，但是當兩人在傷後回復的這條路上分處在不同位置時，一起去跑步變成一件非常困難的事。」

大約在同一時間，肯斯基也在學習用義肢走路。6月份的時候，道恩斯參加了紐約中央公園的一場5英里的比賽，這項比賽由幫助身障者提供運動機會的非營利性組織阿基里斯國際基金會所主辦，肯斯基也以走路的方式上場參賽。

但是肯斯基的狀況卻不好，秋天的時候，當她嘗試開始重拾跑步時，出現了一些來自義肢的併發症，11月份，她接受了多次手術來解決這些問題。在今年初，她終於能站起來了。

「我本來想，這應該會跟我重新開始騎車一樣簡單，不過事實證明它不是，」肯斯基沮喪地說道。

這對夫婦目前住在馬里蘭州的貝瑟斯達 (Bethesda) 海軍基地，華特里德國家軍事醫療中心 (Walter Reed National Military Medical Center) 給她提供了可靠的醫療和復健服務。對於自己的現狀，肯斯基依舊難以接受。「我應該能回復得更快，但我的行動感覺上還是很脆弱。之前我年輕、健康、美麗，但是現在卻不斷受傷瘀青，而且總覺得義肢好像哪裡沒有很貼合自己，這使我處處受限。」

考慮到他們所受到的種種遭遇，能夠再度回到馬拉松賽事上與其他數千位參賽者一同站在起跑線上，這實在是一個值得紀念的里程碑。

「能夠再度被當成一個運動員來看待，而不是一個病人，這感覺真的非常好。」肯斯基說，「我當了太久的病人了。」

雖然很期待有一天能夠再上場跑步，肯斯基說她也很享受把自己投注在不同的運動項目上，例如手搖自行車與游泳。她說，「我以前非常熱愛跑步，這讓我感覺非常自由而且平靜。不過，因為身體的殘缺，我所能做的運動項目就變得非常受限。我所能享受跑步的一切美好目前還不能在我新的身體上實現，但我不認為我永遠無法有機會再享受它們。在手搖自行車和游泳上，我可以把身體所有外加的物件都拿掉，然後我又可以做回我自己。」

2016年1月10日的迪士尼半程馬拉松賽是兩人自爆炸案發生後所參加的最長距離比賽，道恩斯當時以彎刀義肢跑了半馬，肯斯基則是參加了手搖自行車的比賽。接著，就是道恩斯回到波士頓馬拉松的現場跑了全馬。在爆炸案隔年，這對夫妻參加了波士頓馬拉松的手搖自行車競賽，後來，兩人都是以手搖自行車參加馬拉松賽。道恩斯表示，自己深知這並不容易，相較於賽場上的其他參賽者，道恩斯說，「他們所做的事情實在令我敬佩。手搖自行車競賽這種運動需要令人難以置信的上肢力量以及健康的心血管，我覺得這跟跑步所耗費的體力一樣多。」

道恩斯夫婦說，他們在華特里德國家軍事醫療中心遇到了一些人——來自「受傷戰士與阿基里斯自由團隊 (Wounded Warriors and the Achilles Freedom Team)」的朋友們給了他們很多激勵和鼓舞。這個團隊是一個為了受傷的退役軍士們所設立的運動比賽訓練團體。他們說，這些朋友為他們示範了在截肢之後，生活也可以過得非常積極正面。「他們所成就的事物真的大大敦促了我們，」道恩斯說，「沒有他們的友誼、協助和指導，我想我們應該無法順利踏出這一步。」

完成一場馬拉松，並享受這個過程，對於道恩斯夫婦來說，是一個回歸正常生活的一小步，顯示他們的生活並未被爆炸案後續影響所吞沒。肯斯基說，「我已經能面對爆炸案的那段歷史，不過，那只是我們故事的一部分，但卻早已不是焦點所在。」

道恩斯此次參加2016波士頓馬拉松，同時也是為他的母校波士頓學院 (Boston College) 募款。他最終與同在2005年畢業的Tom Treacy一起為 Boston College Strong Scholarship 這項獎學金募得了33,600美元，比他們原來設定的目標25,000美元超出了34%。

日本傳奇性田徑總教練原晉將原本連出賽資格都沒有的青山學院大學田徑隊，訓練成在箱根驛傳（日本著名長距離接力賽跑）四連霸的強隊。是什麼管理方式讓他締造奇蹟﹖在原晉的著作《變強，沒有終點！》中，他透漏自己將職場的企業管理運用在田徑隊上的成功術，並將育才治軍的47個心法集結成書，以下擷取3個心法，讓你一探這位神級管理者，如何引導一個B級田徑隊走向勝利之路。

 心法  1 放手前，請先手把手帶領一次

「教練式指導」（Coaching）一詞是組織培育人才的一種方式，特徵是重視人才的自主能力。不過，我認為已發展成熟的組織才適用這種指導方式；在打造強大組織的初期階段採用教練式指導也不會有成效，因為尚未成熟的組織，根本不知道自己要如何採取行動才能達到目標。
 
想要打造強大的組織，剛開始必須先經歷教育階段，具體學習實現目標需要哪些事項、自己應該怎麼做。讓一群不懂的人自行運作，有可能會使他們在無所適從的情況下走錯路，就像要求不會彈鋼琴的人「用你的想法詮釋這首曲子」。
 
剛接任總教練時，我就是手把手地教育每位隊員。我會寫黑板、或者坐在旁邊一個一個慢慢教他們如何設定目標、怎麼寫目標管理表。而目前已由隊員自行運作目標管理會議，但我當時必須到每一組個別指點：「這邊要換個角度來想。」「這個問題要用這種方式解決。」而當時最常做的是在隊員發表自己的目標時，讓其他隊員一一提出意見加以修正。
 
回顧從我接任總教練以來的指導歷程，我發現組織的進化可分成四個階段：第一階段是從我接任後到第三年為止，在這段期間鉅細靡遺教導隊員知識與技術，也是為強大組織打下紮實基礎的初期階段。我們的組織可說是中央集權型，由我直接對隊員或全員下指導棋，因為在初期，只要提高隊員的企圖心便能加速成長。然而由於指導者一個指令一個動作，有可能導致隊員失去個性，成為不會思考的人，永遠不會獨立自主；而缺乏自主能力的組織從沒受過外界刺激，一旦總教練離開，團隊隨即瓦解。
 
接著第二階段是逐步授權培養幹部；再進化到注重選手自主能力的第三階段，按部就班進階的同時，也逐漸讓隊員負起責任。最後進入第四階段，總算能充分展現教練式指導的成效。

 心法  2 領導者就是「能在最痛苦的時候鼓舞團隊的人」

讓組織變強的重要關鍵是領袖人物；在體育界便是隊長擔任的角色，而能讓隊員願意跟他一起拚搏的人，才足以擔任隊長。

總教練與隊員間總有一道隔閡，而在雙方之間的角色就是隊長，他負責凝聚團隊，朝著總教練訂下的目標前進，強大的團隊必定有一位優秀的隊長。青學田徑隊每隔半年會選一次管理各年級的級長，而我認為適任隊長的人選就在這些候選人之中。不過，管理一個年級與管理整個田徑隊所承受的重擔完全不同，在我眼裡，級長終究是未來的隊長候選人。
 
我對於隊長的期望，在於他是否能改變團隊的氣氛。當團隊陷入低潮，他是否有能力鼓舞大家積極向前？這就是隊長的最大任務。例如為了加強選手的跑力而在夏天展開長期集訓，選手在這段期間難免因為有傷在身，或者苦於無法跑出理想時間，再加上長期疲勞而使整個團隊的士氣愈來愈低落。在這種情況下，隊長會說些話鼓舞沮喪的選手嗎？或是一起大苦吐水？隊長的一句話，就能大幅改變整個團隊的氣氛。
 
當然，隊長有各種類型。以高中棒球為例，有的是由王牌投手兼第四棒打擊手擔任隊長，也有由坐板凳的候補選手當隊長。以上兩種類型截然不同，但重點不在於哪一種比較好。田徑不一定是由跑得最快的選手擔任隊長，關鍵在於人格特質，因此，挑選隊長的重點在於隊員是否願意在這一年間與他一起拚搏。
 
此外，是否具備想辦法「找理由做到」的資質，也是身為隊長的必要條件。打造強大組織的過程中，總是會遇到臨時變更訓練內容、更換運動場甚至遭遇不合理的情況。面對突發狀況時，是否依然能保持樂觀向隊員傳遞訊息，同樣是擔任隊長的重要資質。
 
剛接任總教練時，我同時扮演隊長的角色。隊員有意見基本上會去找隊長，例如問：「為什麼突然改變方針？」也有的隊員會找隊長商量如何解決問題。隊長必須有能力接受各方意見，並從正面的觀點將總教練的想法傳達給隊員。隊長也需適時變換立場，有時站在隊員這邊，有時則站在總教練及幹部的立場。這並不是八面玲瓏討好所有人，而是為了以正面的訊息帶領團隊前進。
 
對於隊長的要求雖然多，重要的是身為隊長，最好能以正面角度看待事情，並有能力鼓舞身邊的人。

 心法  3 跟著先例走，如同跟成功說再見！

當年我們奪得箱根驛傳優勝，開始聽到「以後要像青學一樣，帶著開朗自信的笑容去跑！」這類迴響。不過，我們的目的可不是開朗自信地笑著，而是先探討「應該怎麼做」，最後自然而然流露開朗自信的笑容迎向賽場；不是因為面帶笑容而獲勝，是為了獲勝而努力的過程中建立起自信，自然而然展現笑容。
 
我們的笑容之所以引起話題，是因為印象中的驛傳選手不會滿臉笑容，一般人早已被植入「長跑選手總是默默跑步」的既定形象。而青學田徑隊打破了以往大學田徑隊的常識，團隊經營採用商場上的訣竅，以及不把總教練當成神一般的存在，同樣是打破常規。
 
話雖如此，我們也不是為了搞怪而搞怪，只不過是為了讓團隊變強、讓隊員成長而做出了選擇，結果卻走出一條不同於傳統田徑隊的路。如我前面所提到的，選擇選手時，我不會只憑過往的成績，還會評估目前的狀況。有時挑出來的人選難免會受到外界質疑：「為什麼挑那位選手？」但是選手的選拔過程是經得起團隊內部的考驗。
 
我們不時出現打破田徑界常規的驚人之舉。箱根驛傳的第二區向來有「花之二區」之稱，因為各校都會派出王牌選手在此競爭；然而，青學並不會派王牌跑這一區段，比起一般人對於「花之二區」的印象，我更在意它屬於哪一種賽段。第二區前半是一大段平坦路段，選手容易在此卯足全力衝往後半的「權太坡」難關。但真正的難關是通過權太坡之後，直到戶塚中繼站之前還有3公里陡坡，所有選手都會在這段路程放緩腳步，這也是第二區的特徵。
 
因此，讓擅長配速的選手跑這一區段才是最佳選擇。如果讓速度型選手來跑，有可能在最後的陡坡路段失速。與其讓速度型選手跑第二區，不如將他分配在後半地形平坦的第三區，更能讓他發揮120％的力量，憑跑速拉開距離。
 
我採用的戰略並不是魯莽行徑，而是從客觀的角度分析賽段所得出的結論。如果適合跑第二區路段的正好是王牌選手，我會二話不說派他上場；然而，王牌選手不太適合這種路段的話，也沒必要讓王牌出戰「花之二區」，在「第三區出動王牌」就好。

怎麼做才能變強？怎麼做才可以獲勝？怎麼做才能夠培育隊員？我所做的一切，全都是基於這些觀點做出的選擇。姑且不論它是否符合常規，重點在於它是獲勝所需的方法。放棄思考與創新的人，才會成天喊著「以前都是這樣做」、「沒有先例」。

書籍資訊
◎ 圖文摘自臉譜出版，原晉著，莊雅琇譯《變強，沒有終點！箱根驛傳奇蹟總教練育才治軍的47個心法》一書。

本書特色
從失敗跑者、平凡上班族到神教練；
從沉寂33年到締造四連霸新紀錄；
一則激勵人心、感動全日本的傳奇；
一個管理年輕世代、激發個人潛能、打造整體戰力
日本企業爭相學習，目標管理+以人性為依歸的領導新典範
 
全長217.9公里，東京箱根間往復的「箱根驛傳」有近百年歷史，是日本最著名的接力長跑賽，成名的日本長跑運動員幾乎都參加過，也是每位年輕選手的夢想和奮鬥目標。這場盛事在每年1月2、3日舉行，賽道旁擠滿了熱血加油的民眾。
 
作者原晉選手出身，高中時曾獲得全國高中驛傳大賽亞軍，大學畢業後進入中國電力公司田徑隊，後來因為腳傷轉至業務單位，一路晉升主管，並銜命開創新公司。儘管早就離開競技場，但他的運動魂始終在體內燃燒。2003年，他接下青山學院田徑隊總教練一職，經過無數挫敗與磨練，終於帶領這支連續33年進不了預賽的B級弱隊改頭換面，從2015年起，變身為四連霸的傳奇隊伍。
 
由非體育專科生組成的青學田徑隊怎麼變強的？原晉打破體育界的框架常規，將過往在職場上培育人才、領導團隊的方法與思維，運用到競技場上，推出「S作戰」、「無敵鐵金剛作戰」、「興奮大作戰」等奇蹟戰略，以及各種日常管理：
・用隨機分組與目標管理會議刺激彼此成長，提升達標企圖心
・以命令→指示→互動→支援四大階段進化組織，打造精銳團隊
・透過提問及3-3-1工作清單，訓練成員養成自主思考的習慣
・平日以柿子樹戰術鍛鍊意志力，關鍵戰役用「顛峰期理論」獲勝
・培育王牌卻不依賴王牌，王牌不在二區在三區，破除盲點逆襲布局
・主管最重要的任務不是管理，而是用心「感受」

也引導我們思考：
・團隊中究竟服從重要？還是自我思考的能力重要？
・教練（主管）與選手（部下）之間，最美的距離究竟是多遠？
・為什麼團隊應該培養一點「輕佻」的態度與氣氛？
・「向心力」與「緊張感」如何巧妙運用？放手授權的最佳時間點在哪？
・成也王牌、敗也王牌，如何管理能力卓越者？如何營造「良性競爭」？

◎ 更多臉譜出版《變強，沒有終點！箱根驛傳奇蹟總教練育才治軍的47個心法》一書資訊請點此

責任編輯／Dama

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創始於1911年，FILA沉浸百年義大利織品工藝，堅持原創設計強調質感與材質的融合運用，呈現優雅獨具的運動休閒風格。1973年投入專業運動服飾領域，更持續致力於開發機能質材；FILA所推出的專業運動、運動時尚服飾及鞋款，廣受世界頂尖選手及義式時尚風格愛好者所推崇追求。