日本傳奇性田徑總教練原晉將原本連出賽資格都沒有的青山學院大學田徑隊，訓練成在箱根驛傳（日本著名長距離接力賽跑）四連霸的強隊。是什麼管理方式讓他締造奇蹟﹖在原晉的著作《變強，沒有終點！》中，他透漏自己將職場的企業管理運用在田徑隊上的成功術，並將育才治軍的47個心法集結成書，以下擷取3個心法，讓你一探這位神級管理者，如何引導一個B級田徑隊走向勝利之路。

 心法  1 放手前，請先手把手帶領一次

「教練式指導」（Coaching）一詞是組織培育人才的一種方式，特徵是重視人才的自主能力。不過，我認為已發展成熟的組織才適用這種指導方式；在打造強大組織的初期階段採用教練式指導也不會有成效，因為尚未成熟的組織，根本不知道自己要如何採取行動才能達到目標。
 
想要打造強大的組織，剛開始必須先經歷教育階段，具體學習實現目標需要哪些事項、自己應該怎麼做。讓一群不懂的人自行運作，有可能會使他們在無所適從的情況下走錯路，就像要求不會彈鋼琴的人「用你的想法詮釋這首曲子」。
 
剛接任總教練時，我就是手把手地教育每位隊員。我會寫黑板、或者坐在旁邊一個一個慢慢教他們如何設定目標、怎麼寫目標管理表。而目前已由隊員自行運作目標管理會議，但我當時必須到每一組個別指點：「這邊要換個角度來想。」「這個問題要用這種方式解決。」而當時最常做的是在隊員發表自己的目標時，讓其他隊員一一提出意見加以修正。
 
回顧從我接任總教練以來的指導歷程，我發現組織的進化可分成四個階段：第一階段是從我接任後到第三年為止，在這段期間鉅細靡遺教導隊員知識與技術，也是為強大組織打下紮實基礎的初期階段。我們的組織可說是中央集權型，由我直接對隊員或全員下指導棋，因為在初期，只要提高隊員的企圖心便能加速成長。然而由於指導者一個指令一個動作，有可能導致隊員失去個性，成為不會思考的人，永遠不會獨立自主；而缺乏自主能力的組織從沒受過外界刺激，一旦總教練離開，團隊隨即瓦解。
 
接著第二階段是逐步授權培養幹部；再進化到注重選手自主能力的第三階段，按部就班進階的同時，也逐漸讓隊員負起責任。最後進入第四階段，總算能充分展現教練式指導的成效。

 心法  2 領導者就是「能在最痛苦的時候鼓舞團隊的人」

讓組織變強的重要關鍵是領袖人物；在體育界便是隊長擔任的角色，而能讓隊員願意跟他一起拚搏的人，才足以擔任隊長。

總教練與隊員間總有一道隔閡，而在雙方之間的角色就是隊長，他負責凝聚團隊，朝著總教練訂下的目標前進，強大的團隊必定有一位優秀的隊長。青學田徑隊每隔半年會選一次管理各年級的級長，而我認為適任隊長的人選就在這些候選人之中。不過，管理一個年級與管理整個田徑隊所承受的重擔完全不同，在我眼裡，級長終究是未來的隊長候選人。
 
我對於隊長的期望，在於他是否能改變團隊的氣氛。當團隊陷入低潮，他是否有能力鼓舞大家積極向前？這就是隊長的最大任務。例如為了加強選手的跑力而在夏天展開長期集訓，選手在這段期間難免因為有傷在身，或者苦於無法跑出理想時間，再加上長期疲勞而使整個團隊的士氣愈來愈低落。在這種情況下，隊長會說些話鼓舞沮喪的選手嗎？或是一起大苦吐水？隊長的一句話，就能大幅改變整個團隊的氣氛。
 
當然，隊長有各種類型。以高中棒球為例，有的是由王牌投手兼第四棒打擊手擔任隊長，也有由坐板凳的候補選手當隊長。以上兩種類型截然不同，但重點不在於哪一種比較好。田徑不一定是由跑得最快的選手擔任隊長，關鍵在於人格特質，因此，挑選隊長的重點在於隊員是否願意在這一年間與他一起拚搏。
 
此外，是否具備想辦法「找理由做到」的資質，也是身為隊長的必要條件。打造強大組織的過程中，總是會遇到臨時變更訓練內容、更換運動場甚至遭遇不合理的情況。面對突發狀況時，是否依然能保持樂觀向隊員傳遞訊息，同樣是擔任隊長的重要資質。
 
剛接任總教練時，我同時扮演隊長的角色。隊員有意見基本上會去找隊長，例如問：「為什麼突然改變方針？」也有的隊員會找隊長商量如何解決問題。隊長必須有能力接受各方意見，並從正面的觀點將總教練的想法傳達給隊員。隊長也需適時變換立場，有時站在隊員這邊，有時則站在總教練及幹部的立場。這並不是八面玲瓏討好所有人，而是為了以正面的訊息帶領團隊前進。
 
對於隊長的要求雖然多，重要的是身為隊長，最好能以正面角度看待事情，並有能力鼓舞身邊的人。

 心法  3 跟著先例走，如同跟成功說再見！

當年我們奪得箱根驛傳優勝，開始聽到「以後要像青學一樣，帶著開朗自信的笑容去跑！」這類迴響。不過，我們的目的可不是開朗自信地笑著，而是先探討「應該怎麼做」，最後自然而然流露開朗自信的笑容迎向賽場；不是因為面帶笑容而獲勝，是為了獲勝而努力的過程中建立起自信，自然而然展現笑容。
 
我們的笑容之所以引起話題，是因為印象中的驛傳選手不會滿臉笑容，一般人早已被植入「長跑選手總是默默跑步」的既定形象。而青學田徑隊打破了以往大學田徑隊的常識，團隊經營採用商場上的訣竅，以及不把總教練當成神一般的存在，同樣是打破常規。
 
話雖如此，我們也不是為了搞怪而搞怪，只不過是為了讓團隊變強、讓隊員成長而做出了選擇，結果卻走出一條不同於傳統田徑隊的路。如我前面所提到的，選擇選手時，我不會只憑過往的成績，還會評估目前的狀況。有時挑出來的人選難免會受到外界質疑：「為什麼挑那位選手？」但是選手的選拔過程是經得起團隊內部的考驗。
 
我們不時出現打破田徑界常規的驚人之舉。箱根驛傳的第二區向來有「花之二區」之稱，因為各校都會派出王牌選手在此競爭；然而，青學並不會派王牌跑這一區段，比起一般人對於「花之二區」的印象，我更在意它屬於哪一種賽段。第二區前半是一大段平坦路段，選手容易在此卯足全力衝往後半的「權太坡」難關。但真正的難關是通過權太坡之後，直到戶塚中繼站之前還有3公里陡坡，所有選手都會在這段路程放緩腳步，這也是第二區的特徵。
 
因此，讓擅長配速的選手跑這一區段才是最佳選擇。如果讓速度型選手來跑，有可能在最後的陡坡路段失速。與其讓速度型選手跑第二區，不如將他分配在後半地形平坦的第三區，更能讓他發揮120％的力量，憑跑速拉開距離。
 
我採用的戰略並不是魯莽行徑，而是從客觀的角度分析賽段所得出的結論。如果適合跑第二區路段的正好是王牌選手，我會二話不說派他上場；然而，王牌選手不太適合這種路段的話，也沒必要讓王牌出戰「花之二區」，在「第三區出動王牌」就好。

怎麼做才能變強？怎麼做才可以獲勝？怎麼做才能夠培育隊員？我所做的一切，全都是基於這些觀點做出的選擇。姑且不論它是否符合常規，重點在於它是獲勝所需的方法。放棄思考與創新的人，才會成天喊著「以前都是這樣做」、「沒有先例」。

書籍資訊
◎ 圖文摘自臉譜出版，原晉著，莊雅琇譯《變強，沒有終點！箱根驛傳奇蹟總教練育才治軍的47個心法》一書。

本書特色
從失敗跑者、平凡上班族到神教練；
從沉寂33年到締造四連霸新紀錄；
一則激勵人心、感動全日本的傳奇；
一個管理年輕世代、激發個人潛能、打造整體戰力
日本企業爭相學習，目標管理+以人性為依歸的領導新典範
 
全長217.9公里，東京箱根間往復的「箱根驛傳」有近百年歷史，是日本最著名的接力長跑賽，成名的日本長跑運動員幾乎都參加過，也是每位年輕選手的夢想和奮鬥目標。這場盛事在每年1月2、3日舉行，賽道旁擠滿了熱血加油的民眾。
 
作者原晉選手出身，高中時曾獲得全國高中驛傳大賽亞軍，大學畢業後進入中國電力公司田徑隊，後來因為腳傷轉至業務單位，一路晉升主管，並銜命開創新公司。儘管早就離開競技場，但他的運動魂始終在體內燃燒。2003年，他接下青山學院田徑隊總教練一職，經過無數挫敗與磨練，終於帶領這支連續33年進不了預賽的B級弱隊改頭換面，從2015年起，變身為四連霸的傳奇隊伍。
 
由非體育專科生組成的青學田徑隊怎麼變強的？原晉打破體育界的框架常規，將過往在職場上培育人才、領導團隊的方法與思維，運用到競技場上，推出「S作戰」、「無敵鐵金剛作戰」、「興奮大作戰」等奇蹟戰略，以及各種日常管理：
・用隨機分組與目標管理會議刺激彼此成長，提升達標企圖心
・以命令→指示→互動→支援四大階段進化組織，打造精銳團隊
・透過提問及3-3-1工作清單，訓練成員養成自主思考的習慣
・平日以柿子樹戰術鍛鍊意志力，關鍵戰役用「顛峰期理論」獲勝
・培育王牌卻不依賴王牌，王牌不在二區在三區，破除盲點逆襲布局
・主管最重要的任務不是管理，而是用心「感受」

也引導我們思考：
・團隊中究竟服從重要？還是自我思考的能力重要？
・教練（主管）與選手（部下）之間，最美的距離究竟是多遠？
・為什麼團隊應該培養一點「輕佻」的態度與氣氛？
・「向心力」與「緊張感」如何巧妙運用？放手授權的最佳時間點在哪？
・成也王牌、敗也王牌，如何管理能力卓越者？如何營造「良性競爭」？

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責任編輯／Dama

由渣打國際商業銀行冠名贊助的「2018臺北渣打公益馬拉松」，這兩年都在賽前召募視障陪跑員，希望透過民眾的親自參與，讓視障關懷的議題能持續下去。今日(6)的「視障陪跑訓練營」，特別召集了「跨欄王子」陳傑及藝人Selina，與34位陪跑員一同受訓，為即將到來的賽事日（2018.1.28）做準備，並且驗收Selina和穎芝的練習成果。

渣打國際商業總經理林遠棟表示：『今年是臺灣渣打銀行贊助馬拉松的第五年，我們很高興在渣打的推動之下，愈來愈多的視障朋友走出戶外參與跑步活動；更多的民眾採取行動成為陪跑員，讓跑步昇華成更有意義的公益活動。今年的視障報名人數多達210組，成長5%；申請陪跑員人數高達267位，成長30%，雙雙刷新記錄。這對持續推動視障就業關懷的渣打銀行是很大的鼓勵與肯定。』渣打銀行即將連續擔任四屆視障陪跑員的人資長陳瑋芝也出席訓練營，與跑者分享她的陪跑經驗。

首度體驗志工陪跑　陳傑自嘆不如

練營中，為了要感受視障朋友在跑步中所需的協助，陳傑首次矇上雙眼體驗「黑暗路跑」，只能憑著陪跑員的聲音與對環境的敏銳向前奔跑，陳傑分享：「田徑是我的專長，照理說我的反應應該要很敏捷，但在黑暗裡我因看不見前方而遲疑，甚至無法很快進入跑步狀況，反而要花多一點時間去適應、相信引領自己的人。十分敬佩能夠自在奔馳於賽道上的視障跑者們。」
 
陳傑佩服視障朋友的毅力，但仍以運動員身份分享基礎「3大完賽要素」。對於即將挑戰2018賽事的陪跑員與視障跑者們，有著莫大的幫助。第一是「好體能」，建立起好的體能才能順利完賽並且降低運動傷害的機會。第二是「好默契」，透過練習成為彼此的助力，才能往更好的成績邁進。第三，是陳傑這半年來最難忘的「加油」，因為他在世大運比賽中，獲得觀眾滿滿的加油聲，讓他有奮力一搏的信心。因此，他邀請大眾一起為視障跑者加油！

2018臺北渣打公益馬拉松成果豐碩　持續陪伴跑者們成長

渣打銀行於2013年結合社福團體、企業及政府的資源，成立「渣打看得見的希望視障就業平台」，支持視障人才多元就業，幫助視障者能獨立自主地生活、讓企業在進用人才的同時實現社會責任；此外，也透過贊助國內最熱門的運動賽事「臺北渣打公益馬拉松」，期待透過這個每年近3萬人齊聚的平台，喚醒社會大眾對於視障就業議題的關注，而截至2018年，渣打銀行與渣打集團也透過賽事將累計捐出近新台幣5,500萬元，持續推動台灣的視障就業及全球防盲救盲計畫，更幫助了近400位視障者投入各行各業。
 
2017年11月更是藉由全台首次「北中南500Ｋ視障接力」寫下全新的歷程碑，將視障者的多元能力、值得更多元的就業機會推上高峰，也因而使更多視障跑者、陪跑員選擇「2018臺北渣打公益馬拉松」成為挑戰殿堂！因此「視障陪跑訓練營」扮演著相當重要的角色，透過專業老師、視障跑者與視障陪跑員的分享，帶領陪跑員們學習在陪跑的過中要換位思考、以視障朋友的方位為中心，透過時鐘方向說明方位，適時告知環境中的變化外，擁有同理心也是建立彼此信任基礎的關鍵。期待陪跑員們能與視障跑者一同享受運動帶來的美好、也能幫助視障跑者在賽道上跑出自己的一片天、更多企業加入關懷視障就業議題的行列。
 

圖片、資料來源/渣打銀行
責任編輯/瀅瀅

如果你78歲的阿嬤還在比田徑賽，你會鼓勵她繼續，還是勸他退休？

在高齡78的耄耋之年，大多數人的行動都變得越來越緩慢。但，有一位美國明尼蘇達州的阿嬤自從進入競技短跑的領域後，她只能越跑越快。

蘿絲·葛林(Rose Green)是一位曾祖母級的冠軍短跑選手。她曾在200米與400米獲得獎牌，在60米短跑的項目是美國紀錄保持者。

今年5月剛慶祝完78大壽的葛林，前年才開始重回田徑場，一整年裡都專注在為短跑的進步而努力之上，但她已經是世界上同年齡之中跑得最快的人。

「她是世界級的。」她的教練，科特茲·奧斯汀(Cortez Austin)說道。

葛林阿嬤與奧斯汀在一起訓練，每週最多可達七天。雖然他是她的教練，但其實他們的關係不只這樣。

「雖然我討厭boo(美國都會用語，意指男女朋友)這個詞 - “你的boo”」，奧斯汀笑笑說，「但她肯定是我的愛人(boo)。」

葛林和奧斯汀已經交往了五年，但她並未因此得到任何特殊待遇。

「我認為自己是一個很不錯的教練，」奧斯汀說。 「但她可能不會這麼想。」

「他會告訴我，『你的表格填錯啦』、『你不會達到你應做到的那麼快』……等等等等，」葛林說。 「他是一個非常嚴格的教練，即使我們是戀人。」

葛林在短短一年之內就已經完成許多賽事，但如果不是因為牙買加人在短跑方面有偉大的傳統和聲譽，她的職業生涯就不會有所進展。

「這個老傢伙，他現在92歲 - 他總是對我說，『你是一個牙買加人，你生來就是為了短跑衝刺，那麼你為什麼不繼續跑？』」葛林如此告訴記者。

從那時起，她就一直做短跑訓練，也在社區裡教重量訓練。她的學生和同儕跑者都視他為精神領袖。

「她就像一個名人一樣，」奧斯汀說。「這毫無疑問，她是一種鼓舞人心的象徵。」

「我聽大家說了這麼多次，我終於開始相信，我是一個『激勵人的對象』。」葛林說。

她原來是為興趣而跑，但在她的內心深處，她其實是一個選手。雖然已經是77高齡，她還沒有任何停下來的打算。

「我正在朝著改寫世界紀錄而努力。」她說。「那麼，為什麼不繼續呢？」