日本傳奇性田徑總教練原晉將原本連出賽資格都沒有的青山學院大學田徑隊，訓練成在箱根驛傳（日本著名長距離接力賽跑）四連霸的強隊。是什麼管理方式讓他締造奇蹟﹖在原晉的著作《變強，沒有終點！》中，他透漏自己將職場的企業管理運用在田徑隊上的成功術，並將育才治軍的47個心法集結成書，以下擷取3個心法，讓你一探這位神級管理者，如何引導一個B級田徑隊走向勝利之路。

 心法  1 放手前，請先手把手帶領一次

「教練式指導」（Coaching）一詞是組織培育人才的一種方式，特徵是重視人才的自主能力。不過，我認為已發展成熟的組織才適用這種指導方式；在打造強大組織的初期階段採用教練式指導也不會有成效，因為尚未成熟的組織，根本不知道自己要如何採取行動才能達到目標。
 
想要打造強大的組織，剛開始必須先經歷教育階段，具體學習實現目標需要哪些事項、自己應該怎麼做。讓一群不懂的人自行運作，有可能會使他們在無所適從的情況下走錯路，就像要求不會彈鋼琴的人「用你的想法詮釋這首曲子」。
 
剛接任總教練時，我就是手把手地教育每位隊員。我會寫黑板、或者坐在旁邊一個一個慢慢教他們如何設定目標、怎麼寫目標管理表。而目前已由隊員自行運作目標管理會議，但我當時必須到每一組個別指點：「這邊要換個角度來想。」「這個問題要用這種方式解決。」而當時最常做的是在隊員發表自己的目標時，讓其他隊員一一提出意見加以修正。
 
回顧從我接任總教練以來的指導歷程，我發現組織的進化可分成四個階段：第一階段是從我接任後到第三年為止，在這段期間鉅細靡遺教導隊員知識與技術，也是為強大組織打下紮實基礎的初期階段。我們的組織可說是中央集權型，由我直接對隊員或全員下指導棋，因為在初期，只要提高隊員的企圖心便能加速成長。然而由於指導者一個指令一個動作，有可能導致隊員失去個性，成為不會思考的人，永遠不會獨立自主；而缺乏自主能力的組織從沒受過外界刺激，一旦總教練離開，團隊隨即瓦解。
 
接著第二階段是逐步授權培養幹部；再進化到注重選手自主能力的第三階段，按部就班進階的同時，也逐漸讓隊員負起責任。最後進入第四階段，總算能充分展現教練式指導的成效。

 心法  2 領導者就是「能在最痛苦的時候鼓舞團隊的人」

讓組織變強的重要關鍵是領袖人物；在體育界便是隊長擔任的角色，而能讓隊員願意跟他一起拚搏的人，才足以擔任隊長。

總教練與隊員間總有一道隔閡，而在雙方之間的角色就是隊長，他負責凝聚團隊，朝著總教練訂下的目標前進，強大的團隊必定有一位優秀的隊長。青學田徑隊每隔半年會選一次管理各年級的級長，而我認為適任隊長的人選就在這些候選人之中。不過，管理一個年級與管理整個田徑隊所承受的重擔完全不同，在我眼裡，級長終究是未來的隊長候選人。
 
我對於隊長的期望，在於他是否能改變團隊的氣氛。當團隊陷入低潮，他是否有能力鼓舞大家積極向前？這就是隊長的最大任務。例如為了加強選手的跑力而在夏天展開長期集訓，選手在這段期間難免因為有傷在身，或者苦於無法跑出理想時間，再加上長期疲勞而使整個團隊的士氣愈來愈低落。在這種情況下，隊長會說些話鼓舞沮喪的選手嗎？或是一起大苦吐水？隊長的一句話，就能大幅改變整個團隊的氣氛。
 
當然，隊長有各種類型。以高中棒球為例，有的是由王牌投手兼第四棒打擊手擔任隊長，也有由坐板凳的候補選手當隊長。以上兩種類型截然不同，但重點不在於哪一種比較好。田徑不一定是由跑得最快的選手擔任隊長，關鍵在於人格特質，因此，挑選隊長的重點在於隊員是否願意在這一年間與他一起拚搏。
 
此外，是否具備想辦法「找理由做到」的資質，也是身為隊長的必要條件。打造強大組織的過程中，總是會遇到臨時變更訓練內容、更換運動場甚至遭遇不合理的情況。面對突發狀況時，是否依然能保持樂觀向隊員傳遞訊息，同樣是擔任隊長的重要資質。
 
剛接任總教練時，我同時扮演隊長的角色。隊員有意見基本上會去找隊長，例如問：「為什麼突然改變方針？」也有的隊員會找隊長商量如何解決問題。隊長必須有能力接受各方意見，並從正面的觀點將總教練的想法傳達給隊員。隊長也需適時變換立場，有時站在隊員這邊，有時則站在總教練及幹部的立場。這並不是八面玲瓏討好所有人，而是為了以正面的訊息帶領團隊前進。
 
對於隊長的要求雖然多，重要的是身為隊長，最好能以正面角度看待事情，並有能力鼓舞身邊的人。

 心法  3 跟著先例走，如同跟成功說再見！

當年我們奪得箱根驛傳優勝，開始聽到「以後要像青學一樣，帶著開朗自信的笑容去跑！」這類迴響。不過，我們的目的可不是開朗自信地笑著，而是先探討「應該怎麼做」，最後自然而然流露開朗自信的笑容迎向賽場；不是因為面帶笑容而獲勝，是為了獲勝而努力的過程中建立起自信，自然而然展現笑容。
 
我們的笑容之所以引起話題，是因為印象中的驛傳選手不會滿臉笑容，一般人早已被植入「長跑選手總是默默跑步」的既定形象。而青學田徑隊打破了以往大學田徑隊的常識，團隊經營採用商場上的訣竅，以及不把總教練當成神一般的存在，同樣是打破常規。
 
話雖如此，我們也不是為了搞怪而搞怪，只不過是為了讓團隊變強、讓隊員成長而做出了選擇，結果卻走出一條不同於傳統田徑隊的路。如我前面所提到的，選擇選手時，我不會只憑過往的成績，還會評估目前的狀況。有時挑出來的人選難免會受到外界質疑：「為什麼挑那位選手？」但是選手的選拔過程是經得起團隊內部的考驗。
 
我們不時出現打破田徑界常規的驚人之舉。箱根驛傳的第二區向來有「花之二區」之稱，因為各校都會派出王牌選手在此競爭；然而，青學並不會派王牌跑這一區段，比起一般人對於「花之二區」的印象，我更在意它屬於哪一種賽段。第二區前半是一大段平坦路段，選手容易在此卯足全力衝往後半的「權太坡」難關。但真正的難關是通過權太坡之後，直到戶塚中繼站之前還有3公里陡坡，所有選手都會在這段路程放緩腳步，這也是第二區的特徵。
 
因此，讓擅長配速的選手跑這一區段才是最佳選擇。如果讓速度型選手來跑，有可能在最後的陡坡路段失速。與其讓速度型選手跑第二區，不如將他分配在後半地形平坦的第三區，更能讓他發揮120％的力量，憑跑速拉開距離。
 
我採用的戰略並不是魯莽行徑，而是從客觀的角度分析賽段所得出的結論。如果適合跑第二區路段的正好是王牌選手，我會二話不說派他上場；然而，王牌選手不太適合這種路段的話，也沒必要讓王牌出戰「花之二區」，在「第三區出動王牌」就好。

怎麼做才能變強？怎麼做才可以獲勝？怎麼做才能夠培育隊員？我所做的一切，全都是基於這些觀點做出的選擇。姑且不論它是否符合常規，重點在於它是獲勝所需的方法。放棄思考與創新的人，才會成天喊著「以前都是這樣做」、「沒有先例」。

書籍資訊
◎ 圖文摘自臉譜出版，原晉著，莊雅琇譯《變強，沒有終點！箱根驛傳奇蹟總教練育才治軍的47個心法》一書。

本書特色
從失敗跑者、平凡上班族到神教練；
從沉寂33年到締造四連霸新紀錄；
一則激勵人心、感動全日本的傳奇；
一個管理年輕世代、激發個人潛能、打造整體戰力
日本企業爭相學習，目標管理+以人性為依歸的領導新典範
 
全長217.9公里，東京箱根間往復的「箱根驛傳」有近百年歷史，是日本最著名的接力長跑賽，成名的日本長跑運動員幾乎都參加過，也是每位年輕選手的夢想和奮鬥目標。這場盛事在每年1月2、3日舉行，賽道旁擠滿了熱血加油的民眾。
 
作者原晉選手出身，高中時曾獲得全國高中驛傳大賽亞軍，大學畢業後進入中國電力公司田徑隊，後來因為腳傷轉至業務單位，一路晉升主管，並銜命開創新公司。儘管早就離開競技場，但他的運動魂始終在體內燃燒。2003年，他接下青山學院田徑隊總教練一職，經過無數挫敗與磨練，終於帶領這支連續33年進不了預賽的B級弱隊改頭換面，從2015年起，變身為四連霸的傳奇隊伍。
 
由非體育專科生組成的青學田徑隊怎麼變強的？原晉打破體育界的框架常規，將過往在職場上培育人才、領導團隊的方法與思維，運用到競技場上，推出「S作戰」、「無敵鐵金剛作戰」、「興奮大作戰」等奇蹟戰略，以及各種日常管理：
・用隨機分組與目標管理會議刺激彼此成長，提升達標企圖心
・以命令→指示→互動→支援四大階段進化組織，打造精銳團隊
・透過提問及3-3-1工作清單，訓練成員養成自主思考的習慣
・平日以柿子樹戰術鍛鍊意志力，關鍵戰役用「顛峰期理論」獲勝
・培育王牌卻不依賴王牌，王牌不在二區在三區，破除盲點逆襲布局
・主管最重要的任務不是管理，而是用心「感受」

也引導我們思考：
・團隊中究竟服從重要？還是自我思考的能力重要？
・教練（主管）與選手（部下）之間，最美的距離究竟是多遠？
・為什麼團隊應該培養一點「輕佻」的態度與氣氛？
・「向心力」與「緊張感」如何巧妙運用？放手授權的最佳時間點在哪？
・成也王牌、敗也王牌，如何管理能力卓越者？如何營造「良性競爭」？

◎ 更多臉譜出版《變強，沒有終點！箱根驛傳奇蹟總教練育才治軍的47個心法》一書資訊請點此

責任編輯／Dama

馬場上的狀況千奇百怪，但是一位半馬跑者能夠誤打誤撞跑完全馬也太稀奇！據6 ABC NEWS報導，在美國賓州的一名高中生在參加費城馬拉松半馬賽的時候，因為疏忽錯過了一個轉彎，竟然將錯就錯地跑完了這場費城馬拉松賽的全程。

這位高中生名叫伊凡·梅勾拉斯 （Evan Megoulas），他是位於賓州樂巴農郡的帕爾米拉(Palmyra)高中越野隊的一名成員。上上個周末，他參加了費城馬拉松的半馬項目（13.1英里/21公里），他哥哥彼得和家人當時在終點線等候，準備為他的這項成就歡呼喝采。

不過，由於苦候多時卻始終沒有等到伊凡，彼得擔心他發生意外，就向當時在附近的費城警員Phil McAlorum求助，於是這位費城第9區的巡佐立即向他索取伊凡的照片，接著便用手機傳遞給其他警員一起尋找。警方隨後發現伊凡錯過了此次半馬賽路徑中的一個轉彎，直接就前繼續跑了下去，他跑到全馬的賽道上了。

費城18區的兩位警員隨後找到了伊凡，並確認了伊凡沒事而且想繼續跑之後，他們放心地允許他繼續參加比賽，兩位警員於是跟他回到費城美術館附近的賽道上，並騎著自行車，伴隨伊凡一起完成全馬最後六英里的距離。彼得事後對記者表示，伊凡真的完成了這場費城馬拉松的全程比賽，成績是5小時23分11秒。結束比賽之後，當地的警員們全都跑上前來堅持要跟他拍張合照，並恭喜他這場事前並未預料到的成功完賽。

彼得隨後說明，伊凡有學習障礙，很容易將事物混淆。他說，他原先將這個訊息提供給「Action News」，是希望感謝費城警方的傾力協助，不過他沒有預料到會得到世界上更廣大的群眾給予這麼熱烈的支持和讚許。

好可怕，台灣這麼多人不運動，真的應該要多加油了。> <

[中央社消息] 衛福部國健署4/21公布資料顯示，15歲以上國人，7成6運動量不足。與OECD主要會員國相較，台灣人身體活動量不足率高居第一，台灣、英國、日本是運動量不足的前三名。

衛生福利部國民健康署今天公布103年台灣運動地圖，資料顯示，15歲以上國人身體活動量不足率（每週運動未達世界衛生組織150分鐘以上中度身體活動建議量）為76.3%；年齡層則以35-39歲的人身體活動量不足情形最嚴重。

國健署並與經濟合作暨發展組織（OECD）的29個國家（不含智利、冰島、以色列、南韓、瑞士）比較，台灣身體活動量不足率排名第一。

台灣（76.3%）、英國（66.5%）、日本（65.3%）是運動量不足的前三名；美國的運動量不足率為43.2%、德國是30.4%、荷蘭更只有20%，都是人民運動量較高的國家。

[延伸閱讀] 教育部體育署澄清 我國身體活動量OECD排名為中段

有關104年4月21日衛福部發布新聞稿表示，我國國人身體活動量不足率與OECD國家相較排名第一高乙事，教育部體育署鄭重澄清。

體育署表示，WHO所稱身體活動量應包括工作(含家務)、交通及休閒時的身體活動，衛福部本次調查範圍僅以休閒時之運動為身體活動量之定義，未計入交通及工作之身體活動量，致造成低估我國民眾身體活動量充足者比率之結果。

體育署於103年委託臺北市立大學辦理103年運動城市調查，計畫主持人之一陳信中助理教授表示該案調查為求謹慎，特別加入世界衛生組織(WHO)之GAPQ問項，並含括工作、交通、休閒時之身體活動，研究結果顯示，國內有百分之55.7的民眾，達到WHO建議之每週身體活動量MET之標準 (600分鐘) 。若以臺灣男性與OECD國家之男性身體活動量作比較，臺灣男性可排在第11名；臺灣女性則可排在第19名，顯示臺灣正朝向愛運動的方向邁進。

另輔仁大學體育系何健章助理教授表示：「身體活動調查資料應包括：家務性（household）、工作性（work）、通勤性（transport）、休閒性（leisure time）等四大類；受訪者係為一般民眾且具有全國或各縣市代表性（subnational population）；盛行率的估計需依年齡、性別分層進行分析，每一個年齡、性別層樣本數至少50名以上，衛福部所調查問卷僅以民眾過去一周是否有參與運動之問項，用以代表身體活動不足，也是可能造成低估我國身體活動量充足民眾比例的原因。」

體育署表示，感謝各機關、單位一起來關心民眾養成規律運動的習慣，規律運動人口比率已從95年的18.8%提升至103年度的33%，105年度將提供更符合國人需求的全民運動政策，以提升國人健康與生活品質。

註：GPAQ：全名為Global Physical Activity Questionnaire，中文翻譯為全球身體活動問卷，是全球用來調查各國身體活動現況之問卷，其中包括工作、交通、休閒及坐式生活各方面身體活動時間及活動強度等問項。

新聞來源： 體育署