人生，面對的課題不同，即便截至目前，你認為自己皆是一帆風順，但上帝是公平的，一定會在某個事件之中，讓你有所經歷。
 
戴爾‧聖克萊爾 (Dail St. Claire)是一位單親媽媽，在52歲之前，從來沒有想過自己有一天能成為一位運動員。事實上，在2011年參加馬拉松運動之前，她從不會告訴你自己生活中，碰到的任何障礙。

慈善的力量，改變人生的想法

2011年的夏天，聖克萊爾的好朋友邀請它加入索諾馬半程馬拉松的練習團隊，自那一刻起，她的人生已經開始悄悄改變。邀請她的好友其實也了解；即便邀請她來參賽，聖克萊爾應該也只會用走得走完全程。但當聖克萊爾知道除了是朋友們一起跑之外，最主要的目的是要為克羅恩結腸炎基金會募集善款的時候，她的想法一切都改變了，為了這個目的，她努力的參加跑團團練，開始認真跑步。
 
爾後，當她完成了人生中第一個13.1英里（約合21.08公里）的時候，一切都停不下來了。聖克萊爾表示：「我覺得我可以在完成半馬之後再持續走五英里都沒有問題。」但不管怎麼樣，此刻的她已經不想停止訓練。陸陸續續，她又報名參加了另外一個馬拉松的比賽，只希望自己可以繼續保持訓練的狀態。

跑步是心理治療的最佳良藥

當她的在為第一個馬拉松比賽訓練的時候，聖克萊爾開始飽受背部疼痛的困擾，但她絲毫沒有想要放棄的念頭，一面治療，一面朝向她的目標堅持練習著。也因此，她還成為了紐約市特殊手術醫院的運動醫學醫生喬丹‧梅茨(Dr. Jordan Metzl)爾博士的研究對象。
 
在2011年的芝加哥馬拉松賽上，聖克萊爾以4小時28分鐘的成績完成了人生的初馬。其實在開始跑步的那段時間裡，她和自己的丈夫離婚了，並且獲得了兩個孩子的監護權。也正在這個最低潮的時候，她獲得了對於跑步的熱情。聖克萊爾說：「也許是上帝的安排吧！在許多方面，這對我來說是很好的心理治療。」

加入混合訓練，免除運動傷害困擾

今年已經是她跑步的第6年了，截至目前，她總共完成了20個半程馬拉松和馬拉松，半程馬拉松的最好成績是1小時43分鐘，全馬的最好成績則是3小時33分鐘。不僅如此，她還參加過一次波士頓馬拉松和三次紐約馬拉松，除了成為一名跑者之外，她還和24歲的女兒和一個21歲的兒子生活在紐約，並且擔任投資顧問。
 
最近，梅茨博士邀請聖克萊爾加入他剛成立的鍛煉團隊，因為梅茨本身就是一位鐵人三項和馬拉松的狂熱愛好者。不只是跑步和鐵人三項訓練，現在的聖克萊爾，還混合了交叉訓練、肌肉訓練、瑜伽等多項訓練方式，她認為混合訓練可以幫助她提升自己的跑步能力，她說：「加入高強度和額外的練習對於身體機能的提升是非常好的選擇，也因為這樣，現在，我已經能夠免受傷害的困擾了。」
 

你想成為一名運動員但卻覺得太晚了嗎？現年57歲的聖克萊爾分享了她的精彥，如何成為最好的跑者，你可以利用你的時間挑戰看看自己最大的限度，並且抓住一切可能抓住的機會。

日本傳奇性田徑總教練原晉將原本連出賽資格都沒有的青山學院大學田徑隊，訓練成在箱根驛傳（日本著名長距離接力賽跑）四連霸的強隊。是什麼管理方式讓他締造奇蹟﹖在原晉的著作《變強，沒有終點！》中，他透漏自己將職場的企業管理運用在田徑隊上的成功術，並將育才治軍的47個心法集結成書，以下擷取3個心法，讓你一探這位神級管理者，如何引導一個B級田徑隊走向勝利之路。

 心法  1 放手前，請先手把手帶領一次

「教練式指導」（Coaching）一詞是組織培育人才的一種方式，特徵是重視人才的自主能力。不過，我認為已發展成熟的組織才適用這種指導方式；在打造強大組織的初期階段採用教練式指導也不會有成效，因為尚未成熟的組織，根本不知道自己要如何採取行動才能達到目標。
 
想要打造強大的組織，剛開始必須先經歷教育階段，具體學習實現目標需要哪些事項、自己應該怎麼做。讓一群不懂的人自行運作，有可能會使他們在無所適從的情況下走錯路，就像要求不會彈鋼琴的人「用你的想法詮釋這首曲子」。
 
剛接任總教練時，我就是手把手地教育每位隊員。我會寫黑板、或者坐在旁邊一個一個慢慢教他們如何設定目標、怎麼寫目標管理表。而目前已由隊員自行運作目標管理會議，但我當時必須到每一組個別指點：「這邊要換個角度來想。」「這個問題要用這種方式解決。」而當時最常做的是在隊員發表自己的目標時，讓其他隊員一一提出意見加以修正。
 
回顧從我接任總教練以來的指導歷程，我發現組織的進化可分成四個階段：第一階段是從我接任後到第三年為止，在這段期間鉅細靡遺教導隊員知識與技術，也是為強大組織打下紮實基礎的初期階段。我們的組織可說是中央集權型，由我直接對隊員或全員下指導棋，因為在初期，只要提高隊員的企圖心便能加速成長。然而由於指導者一個指令一個動作，有可能導致隊員失去個性，成為不會思考的人，永遠不會獨立自主；而缺乏自主能力的組織從沒受過外界刺激，一旦總教練離開，團隊隨即瓦解。
 
接著第二階段是逐步授權培養幹部；再進化到注重選手自主能力的第三階段，按部就班進階的同時，也逐漸讓隊員負起責任。最後進入第四階段，總算能充分展現教練式指導的成效。

 心法  2 領導者就是「能在最痛苦的時候鼓舞團隊的人」

讓組織變強的重要關鍵是領袖人物；在體育界便是隊長擔任的角色，而能讓隊員願意跟他一起拚搏的人，才足以擔任隊長。

總教練與隊員間總有一道隔閡，而在雙方之間的角色就是隊長，他負責凝聚團隊，朝著總教練訂下的目標前進，強大的團隊必定有一位優秀的隊長。青學田徑隊每隔半年會選一次管理各年級的級長，而我認為適任隊長的人選就在這些候選人之中。不過，管理一個年級與管理整個田徑隊所承受的重擔完全不同，在我眼裡，級長終究是未來的隊長候選人。
 
我對於隊長的期望，在於他是否能改變團隊的氣氛。當團隊陷入低潮，他是否有能力鼓舞大家積極向前？這就是隊長的最大任務。例如為了加強選手的跑力而在夏天展開長期集訓，選手在這段期間難免因為有傷在身，或者苦於無法跑出理想時間，再加上長期疲勞而使整個團隊的士氣愈來愈低落。在這種情況下，隊長會說些話鼓舞沮喪的選手嗎？或是一起大苦吐水？隊長的一句話，就能大幅改變整個團隊的氣氛。
 
當然，隊長有各種類型。以高中棒球為例，有的是由王牌投手兼第四棒打擊手擔任隊長，也有由坐板凳的候補選手當隊長。以上兩種類型截然不同，但重點不在於哪一種比較好。田徑不一定是由跑得最快的選手擔任隊長，關鍵在於人格特質，因此，挑選隊長的重點在於隊員是否願意在這一年間與他一起拚搏。
 
此外，是否具備想辦法「找理由做到」的資質，也是身為隊長的必要條件。打造強大組織的過程中，總是會遇到臨時變更訓練內容、更換運動場甚至遭遇不合理的情況。面對突發狀況時，是否依然能保持樂觀向隊員傳遞訊息，同樣是擔任隊長的重要資質。
 
剛接任總教練時，我同時扮演隊長的角色。隊員有意見基本上會去找隊長，例如問：「為什麼突然改變方針？」也有的隊員會找隊長商量如何解決問題。隊長必須有能力接受各方意見，並從正面的觀點將總教練的想法傳達給隊員。隊長也需適時變換立場，有時站在隊員這邊，有時則站在總教練及幹部的立場。這並不是八面玲瓏討好所有人，而是為了以正面的訊息帶領團隊前進。
 
對於隊長的要求雖然多，重要的是身為隊長，最好能以正面角度看待事情，並有能力鼓舞身邊的人。

 心法  3 跟著先例走，如同跟成功說再見！

當年我們奪得箱根驛傳優勝，開始聽到「以後要像青學一樣，帶著開朗自信的笑容去跑！」這類迴響。不過，我們的目的可不是開朗自信地笑著，而是先探討「應該怎麼做」，最後自然而然流露開朗自信的笑容迎向賽場；不是因為面帶笑容而獲勝，是為了獲勝而努力的過程中建立起自信，自然而然展現笑容。
 
我們的笑容之所以引起話題，是因為印象中的驛傳選手不會滿臉笑容，一般人早已被植入「長跑選手總是默默跑步」的既定形象。而青學田徑隊打破了以往大學田徑隊的常識，團隊經營採用商場上的訣竅，以及不把總教練當成神一般的存在，同樣是打破常規。
 
話雖如此，我們也不是為了搞怪而搞怪，只不過是為了讓團隊變強、讓隊員成長而做出了選擇，結果卻走出一條不同於傳統田徑隊的路。如我前面所提到的，選擇選手時，我不會只憑過往的成績，還會評估目前的狀況。有時挑出來的人選難免會受到外界質疑：「為什麼挑那位選手？」但是選手的選拔過程是經得起團隊內部的考驗。
 
我們不時出現打破田徑界常規的驚人之舉。箱根驛傳的第二區向來有「花之二區」之稱，因為各校都會派出王牌選手在此競爭；然而，青學並不會派王牌跑這一區段，比起一般人對於「花之二區」的印象，我更在意它屬於哪一種賽段。第二區前半是一大段平坦路段，選手容易在此卯足全力衝往後半的「權太坡」難關。但真正的難關是通過權太坡之後，直到戶塚中繼站之前還有3公里陡坡，所有選手都會在這段路程放緩腳步，這也是第二區的特徵。
 
因此，讓擅長配速的選手跑這一區段才是最佳選擇。如果讓速度型選手來跑，有可能在最後的陡坡路段失速。與其讓速度型選手跑第二區，不如將他分配在後半地形平坦的第三區，更能讓他發揮120％的力量，憑跑速拉開距離。
 
我採用的戰略並不是魯莽行徑，而是從客觀的角度分析賽段所得出的結論。如果適合跑第二區路段的正好是王牌選手，我會二話不說派他上場；然而，王牌選手不太適合這種路段的話，也沒必要讓王牌出戰「花之二區」，在「第三區出動王牌」就好。

怎麼做才能變強？怎麼做才可以獲勝？怎麼做才能夠培育隊員？我所做的一切，全都是基於這些觀點做出的選擇。姑且不論它是否符合常規，重點在於它是獲勝所需的方法。放棄思考與創新的人，才會成天喊著「以前都是這樣做」、「沒有先例」。

書籍資訊
◎ 圖文摘自臉譜出版，原晉著，莊雅琇譯《變強，沒有終點！箱根驛傳奇蹟總教練育才治軍的47個心法》一書。

本書特色
從失敗跑者、平凡上班族到神教練；
從沉寂33年到締造四連霸新紀錄；
一則激勵人心、感動全日本的傳奇；
一個管理年輕世代、激發個人潛能、打造整體戰力
日本企業爭相學習，目標管理+以人性為依歸的領導新典範
 
全長217.9公里，東京箱根間往復的「箱根驛傳」有近百年歷史，是日本最著名的接力長跑賽，成名的日本長跑運動員幾乎都參加過，也是每位年輕選手的夢想和奮鬥目標。這場盛事在每年1月2、3日舉行，賽道旁擠滿了熱血加油的民眾。
 
作者原晉選手出身，高中時曾獲得全國高中驛傳大賽亞軍，大學畢業後進入中國電力公司田徑隊，後來因為腳傷轉至業務單位，一路晉升主管，並銜命開創新公司。儘管早就離開競技場，但他的運動魂始終在體內燃燒。2003年，他接下青山學院田徑隊總教練一職，經過無數挫敗與磨練，終於帶領這支連續33年進不了預賽的B級弱隊改頭換面，從2015年起，變身為四連霸的傳奇隊伍。
 
由非體育專科生組成的青學田徑隊怎麼變強的？原晉打破體育界的框架常規，將過往在職場上培育人才、領導團隊的方法與思維，運用到競技場上，推出「S作戰」、「無敵鐵金剛作戰」、「興奮大作戰」等奇蹟戰略，以及各種日常管理：
・用隨機分組與目標管理會議刺激彼此成長，提升達標企圖心
・以命令→指示→互動→支援四大階段進化組織，打造精銳團隊
・透過提問及3-3-1工作清單，訓練成員養成自主思考的習慣
・平日以柿子樹戰術鍛鍊意志力，關鍵戰役用「顛峰期理論」獲勝
・培育王牌卻不依賴王牌，王牌不在二區在三區，破除盲點逆襲布局
・主管最重要的任務不是管理，而是用心「感受」

也引導我們思考：
・團隊中究竟服從重要？還是自我思考的能力重要？
・教練（主管）與選手（部下）之間，最美的距離究竟是多遠？
・為什麼團隊應該培養一點「輕佻」的態度與氣氛？
・「向心力」與「緊張感」如何巧妙運用？放手授權的最佳時間點在哪？
・成也王牌、敗也王牌，如何管理能力卓越者？如何營造「良性競爭」？

◎ 更多臉譜出版《變強，沒有終點！箱根驛傳奇蹟總教練育才治軍的47個心法》一書資訊請點此

責任編輯／Dama

核心肌群支撐著我們的脊椎和腰背，一直延伸到臀部與腿部，整體來說，就如同一台大型的穩定器，所以若核心沒有足夠力量的話，我們的身體便會去呼喚其他部位的肌肉來承擔。例如，如果你的臀部肌肉較弱，在跑步過程中因為疲勞，導致你需要打直的下背部被迫更努力地維持直立和穩定，在跑步過程中或許你不感覺下背部有任何作用，但實際上，下背部很容易因此受傷。

大部分跑者的下背部，最常遇到的三個問題如下：
 

1. 下背部突然出現的肌肉疼痛，也就是所謂的肌肉痙攣。他不是坐骨神經痛或是椎間盤突出，而是感覺肌肉有一種被鎖定的感覺，甚至嚴重到無法站立。
    
2. 如果你的下背部疼痛是反應在兩腿後面，這才表示可能是坐骨神經痛或椎間盤突出。若是這樣的疼痛感，你反而不會感受到有肌肉痙攣的感覺。
    
3. 如果你感覺到整個下背部都在疼痛，那表示你可能患有關節炎。

為了防止背痛，你需要通過核心訓練來努力鍛練力量與靈活性。因為核心就是支助你的脊椎和與肌肉的重點。此外，這些肌群也包含了你的臀部、四肢及腿部，如果平時沒有鍛鍊，當他們感到壓力之時，便更容易變成肌肉痙攣。

如果想要修復以上的背痛問題，以下六種不同面向的肌力練習，一定要嘗試看看。

 1   棒式側棒式

步驟1：俯臥姿，雙手肘撐地，雙腳與肩同寬放置地面預備，用肚子和腿部的肌肉將身體從地面撐起，用雙手肘和腳趾支撐身體重量並保持呼吸，維持10秒。
步驟2：利用側腹的力量將身體向右側，變成側棒式，穩定身體，將臀部抬離地面，至頭部和脊椎成一直線，保持呼吸約20秒。

 2   背部伸展

將腹部靠至椅墊上，並將雙腳頂在腳墊兩側，讓背部自然垂下呈弧型，雙手交叉放於前胸，利用腹部與背肌的力量慢慢將上半身打直，停留20秒，再慢慢放鬆回到起始位置。

 3   瑜珈球伸展

雙手掌撐，雙腳打開置於瑜珈球上，肚子收緊預備，腰部拱起，使身體呈三角形，停留10秒，重複動作，做1分鐘。

 4   反向背部伸展

調整羅馬椅，確保將大腿墊調至腰線下方，腳踝勾住勾腳管雙手交叉，上半身從腰部往前傾。繃緊核心肌群並挺直身軀，讓身體從頭到腳踝成一直線。停頓，然後慢慢將身體放下，回至起始位置，重複動作，做1分鐘。

 5   橋式

橋式是穩定臀部肌群最有效又簡單的動作，針對長期坐著的人而言，此動作能有效改善姿勢，對脊椎來說是一個很好的動作。

雙腳與肩同寬，接著雙腿屈膝，雙腳踩地，雙手平放於身體兩側，臀部夾緊，慢慢將下背及骨盆離開地面，抬起身體後，保持肩關節、髖關節、膝關節呈現一直線，維持10秒，再回到平躺姿勢，共做3組。

 6   脊椎伸展

趴在地板上，雙臂放在身體兩側，雙腿伸直，腳掌彎起。掌心應朝下。夾緊下背部，將胸部向上抬離地面幾公分。同時，將雙手向內轉，直到掌心朝上。將雙腿稍微抬離地面，腳尖伸直。在身體到達最高點時停頓 5 秒。放鬆並回到起始位置。