第39界的芝加哥馬拉松已於9月底落幕，不過之中，仍有許多感人的畫面值得我們回味。

穿上已故好友號碼布，為他圓夢

本屆比賽中，號碼A651本屬於27歲的跑者David Forster大衛福斯的號碼布，但他卻在今年6月的一次訓練之中，不幸意外身亡。
 
他的三位大學好友；Patrick Sitzer、Kurtis Nusbaum、 Matt Clasen相當不捨。在他們的印象之中，大衛是一位非常有義氣，且熱愛幫助別人的好人，在他去世的前一周，還曾幫 Matt Clasen的未婚妻擔任她初馬的配速員…於是他們決定要一起幫大衛完成人生最後一場馬拉松。

他們一起出發，最後Patrick Sitzer以3小時18分31秒完賽，Kurtis Nusbaum將號碼布舉至頭頂，以3小時55分34秒通過終點，Matt Clasen則以3小時27分47秒到達。3個人在終點一起拿著號碼布拍照的那刻，彷彿也將心中的大石頭落下，能為好友完成人生中最後一個願望，再怎麼辛苦都值得。

積極面對，不因癌自甘墮落

來自加州的59歲牙醫Randall Kam，因得到前列腺癌第4期，已接受了15次的化療。喜愛跑步的他，在去年共完成了6場馬拉松，也在每次的化療之後，他仍堅持自己喜愛的跑步，今年，他以7小時6分56秒完成芝加哥馬拉松。
 
每逢馬拉松競賽，Randall總會在自己的衣服背後別上他在加州惠特尼攻頂的照片，藉以鼓勵男性定期接受癌症篩檢，Randal表示自己想要成為一位健康的倡導者，他說：「不管情況如何，我仍要積極的面對每一天，絕不會因為生病了就自甘墮落。」

與救命的天使一起通過終點

Richard Sikorski在去年芝加哥馬拉松11公里之中，因為心臟突然停止而當場昏倒。其他兩位選手Deanna Rechtzigel和Angie Bernotus見狀，即時幫Richard做CPR，直到他醒來為止，對Richard來說，他們就像天使一樣，也一直將他們的恩情謹記在心。

在成功完成心臟搭橋手術後，Richard也再度恢復自己的跑步習慣。這一年之中，他也一直與他們保持著友好的關係，還曾製作了專屬手環感謝他們的救命之恩。
 
今年，他想完成去年未完成的比賽，Richard邀請2位天使一起參賽。可惜Angie因傷而無法參賽，於是他就與另一位天使Deanna手牽手一起以5小時37分52秒通過終點線，畫面超級動人，如同背後長了翅膀，一起飛上天。

連續18年參加芝馬，8旬兄弟仍覺新鮮

81歲的Frank Abramic今年已經是第18次參加芝加哥馬拉松了，並以6小時02分18秒完賽。他的弟弟John因受到Frank的鼓舞，從去年開始一起與哥哥練習參賽，今年也以5小時54分28秒的成績通過終點線。他們的成績都較去年進步許多，Frank快了20分鐘，而John則進步9分鐘，兩人誓言不管幾歲，未來仍會一起參加芝加哥馬拉松。2017年，哥哥能贏過弟弟嗎？時間能證明一切！

日本傳奇性田徑總教練原晉將原本連出賽資格都沒有的青山學院大學田徑隊，訓練成在箱根驛傳（日本著名長距離接力賽跑）四連霸的強隊。是什麼管理方式讓他締造奇蹟﹖在原晉的著作《變強，沒有終點！》中，他透漏自己將職場的企業管理運用在田徑隊上的成功術，並將育才治軍的47個心法集結成書，以下擷取3個心法，讓你一探這位神級管理者，如何引導一個B級田徑隊走向勝利之路。

 心法  1 放手前，請先手把手帶領一次

「教練式指導」（Coaching）一詞是組織培育人才的一種方式，特徵是重視人才的自主能力。不過，我認為已發展成熟的組織才適用這種指導方式；在打造強大組織的初期階段採用教練式指導也不會有成效，因為尚未成熟的組織，根本不知道自己要如何採取行動才能達到目標。
 
想要打造強大的組織，剛開始必須先經歷教育階段，具體學習實現目標需要哪些事項、自己應該怎麼做。讓一群不懂的人自行運作，有可能會使他們在無所適從的情況下走錯路，就像要求不會彈鋼琴的人「用你的想法詮釋這首曲子」。
 
剛接任總教練時，我就是手把手地教育每位隊員。我會寫黑板、或者坐在旁邊一個一個慢慢教他們如何設定目標、怎麼寫目標管理表。而目前已由隊員自行運作目標管理會議，但我當時必須到每一組個別指點：「這邊要換個角度來想。」「這個問題要用這種方式解決。」而當時最常做的是在隊員發表自己的目標時，讓其他隊員一一提出意見加以修正。
 
回顧從我接任總教練以來的指導歷程，我發現組織的進化可分成四個階段：第一階段是從我接任後到第三年為止，在這段期間鉅細靡遺教導隊員知識與技術，也是為強大組織打下紮實基礎的初期階段。我們的組織可說是中央集權型，由我直接對隊員或全員下指導棋，因為在初期，只要提高隊員的企圖心便能加速成長。然而由於指導者一個指令一個動作，有可能導致隊員失去個性，成為不會思考的人，永遠不會獨立自主；而缺乏自主能力的組織從沒受過外界刺激，一旦總教練離開，團隊隨即瓦解。
 
接著第二階段是逐步授權培養幹部；再進化到注重選手自主能力的第三階段，按部就班進階的同時，也逐漸讓隊員負起責任。最後進入第四階段，總算能充分展現教練式指導的成效。

 心法  2 領導者就是「能在最痛苦的時候鼓舞團隊的人」

讓組織變強的重要關鍵是領袖人物；在體育界便是隊長擔任的角色，而能讓隊員願意跟他一起拚搏的人，才足以擔任隊長。

總教練與隊員間總有一道隔閡，而在雙方之間的角色就是隊長，他負責凝聚團隊，朝著總教練訂下的目標前進，強大的團隊必定有一位優秀的隊長。青學田徑隊每隔半年會選一次管理各年級的級長，而我認為適任隊長的人選就在這些候選人之中。不過，管理一個年級與管理整個田徑隊所承受的重擔完全不同，在我眼裡，級長終究是未來的隊長候選人。
 
我對於隊長的期望，在於他是否能改變團隊的氣氛。當團隊陷入低潮，他是否有能力鼓舞大家積極向前？這就是隊長的最大任務。例如為了加強選手的跑力而在夏天展開長期集訓，選手在這段期間難免因為有傷在身，或者苦於無法跑出理想時間，再加上長期疲勞而使整個團隊的士氣愈來愈低落。在這種情況下，隊長會說些話鼓舞沮喪的選手嗎？或是一起大苦吐水？隊長的一句話，就能大幅改變整個團隊的氣氛。
 
當然，隊長有各種類型。以高中棒球為例，有的是由王牌投手兼第四棒打擊手擔任隊長，也有由坐板凳的候補選手當隊長。以上兩種類型截然不同，但重點不在於哪一種比較好。田徑不一定是由跑得最快的選手擔任隊長，關鍵在於人格特質，因此，挑選隊長的重點在於隊員是否願意在這一年間與他一起拚搏。
 
此外，是否具備想辦法「找理由做到」的資質，也是身為隊長的必要條件。打造強大組織的過程中，總是會遇到臨時變更訓練內容、更換運動場甚至遭遇不合理的情況。面對突發狀況時，是否依然能保持樂觀向隊員傳遞訊息，同樣是擔任隊長的重要資質。
 
剛接任總教練時，我同時扮演隊長的角色。隊員有意見基本上會去找隊長，例如問：「為什麼突然改變方針？」也有的隊員會找隊長商量如何解決問題。隊長必須有能力接受各方意見，並從正面的觀點將總教練的想法傳達給隊員。隊長也需適時變換立場，有時站在隊員這邊，有時則站在總教練及幹部的立場。這並不是八面玲瓏討好所有人，而是為了以正面的訊息帶領團隊前進。
 
對於隊長的要求雖然多，重要的是身為隊長，最好能以正面角度看待事情，並有能力鼓舞身邊的人。

 心法  3 跟著先例走，如同跟成功說再見！

當年我們奪得箱根驛傳優勝，開始聽到「以後要像青學一樣，帶著開朗自信的笑容去跑！」這類迴響。不過，我們的目的可不是開朗自信地笑著，而是先探討「應該怎麼做」，最後自然而然流露開朗自信的笑容迎向賽場；不是因為面帶笑容而獲勝，是為了獲勝而努力的過程中建立起自信，自然而然展現笑容。
 
我們的笑容之所以引起話題，是因為印象中的驛傳選手不會滿臉笑容，一般人早已被植入「長跑選手總是默默跑步」的既定形象。而青學田徑隊打破了以往大學田徑隊的常識，團隊經營採用商場上的訣竅，以及不把總教練當成神一般的存在，同樣是打破常規。
 
話雖如此，我們也不是為了搞怪而搞怪，只不過是為了讓團隊變強、讓隊員成長而做出了選擇，結果卻走出一條不同於傳統田徑隊的路。如我前面所提到的，選擇選手時，我不會只憑過往的成績，還會評估目前的狀況。有時挑出來的人選難免會受到外界質疑：「為什麼挑那位選手？」但是選手的選拔過程是經得起團隊內部的考驗。
 
我們不時出現打破田徑界常規的驚人之舉。箱根驛傳的第二區向來有「花之二區」之稱，因為各校都會派出王牌選手在此競爭；然而，青學並不會派王牌跑這一區段，比起一般人對於「花之二區」的印象，我更在意它屬於哪一種賽段。第二區前半是一大段平坦路段，選手容易在此卯足全力衝往後半的「權太坡」難關。但真正的難關是通過權太坡之後，直到戶塚中繼站之前還有3公里陡坡，所有選手都會在這段路程放緩腳步，這也是第二區的特徵。
 
因此，讓擅長配速的選手跑這一區段才是最佳選擇。如果讓速度型選手來跑，有可能在最後的陡坡路段失速。與其讓速度型選手跑第二區，不如將他分配在後半地形平坦的第三區，更能讓他發揮120％的力量，憑跑速拉開距離。
 
我採用的戰略並不是魯莽行徑，而是從客觀的角度分析賽段所得出的結論。如果適合跑第二區路段的正好是王牌選手，我會二話不說派他上場；然而，王牌選手不太適合這種路段的話，也沒必要讓王牌出戰「花之二區」，在「第三區出動王牌」就好。

怎麼做才能變強？怎麼做才可以獲勝？怎麼做才能夠培育隊員？我所做的一切，全都是基於這些觀點做出的選擇。姑且不論它是否符合常規，重點在於它是獲勝所需的方法。放棄思考與創新的人，才會成天喊著「以前都是這樣做」、「沒有先例」。

書籍資訊
◎ 圖文摘自臉譜出版，原晉著，莊雅琇譯《變強，沒有終點！箱根驛傳奇蹟總教練育才治軍的47個心法》一書。

本書特色
從失敗跑者、平凡上班族到神教練；
從沉寂33年到締造四連霸新紀錄；
一則激勵人心、感動全日本的傳奇；
一個管理年輕世代、激發個人潛能、打造整體戰力
日本企業爭相學習，目標管理+以人性為依歸的領導新典範
 
全長217.9公里，東京箱根間往復的「箱根驛傳」有近百年歷史，是日本最著名的接力長跑賽，成名的日本長跑運動員幾乎都參加過，也是每位年輕選手的夢想和奮鬥目標。這場盛事在每年1月2、3日舉行，賽道旁擠滿了熱血加油的民眾。
 
作者原晉選手出身，高中時曾獲得全國高中驛傳大賽亞軍，大學畢業後進入中國電力公司田徑隊，後來因為腳傷轉至業務單位，一路晉升主管，並銜命開創新公司。儘管早就離開競技場，但他的運動魂始終在體內燃燒。2003年，他接下青山學院田徑隊總教練一職，經過無數挫敗與磨練，終於帶領這支連續33年進不了預賽的B級弱隊改頭換面，從2015年起，變身為四連霸的傳奇隊伍。
 
由非體育專科生組成的青學田徑隊怎麼變強的？原晉打破體育界的框架常規，將過往在職場上培育人才、領導團隊的方法與思維，運用到競技場上，推出「S作戰」、「無敵鐵金剛作戰」、「興奮大作戰」等奇蹟戰略，以及各種日常管理：
・用隨機分組與目標管理會議刺激彼此成長，提升達標企圖心
・以命令→指示→互動→支援四大階段進化組織，打造精銳團隊
・透過提問及3-3-1工作清單，訓練成員養成自主思考的習慣
・平日以柿子樹戰術鍛鍊意志力，關鍵戰役用「顛峰期理論」獲勝
・培育王牌卻不依賴王牌，王牌不在二區在三區，破除盲點逆襲布局
・主管最重要的任務不是管理，而是用心「感受」

也引導我們思考：
・團隊中究竟服從重要？還是自我思考的能力重要？
・教練（主管）與選手（部下）之間，最美的距離究竟是多遠？
・為什麼團隊應該培養一點「輕佻」的態度與氣氛？
・「向心力」與「緊張感」如何巧妙運用？放手授權的最佳時間點在哪？
・成也王牌、敗也王牌，如何管理能力卓越者？如何營造「良性競爭」？

◎ 更多臉譜出版《變強，沒有終點！箱根驛傳奇蹟總教練育才治軍的47個心法》一書資訊請點此

責任編輯／Dama

據Runner’s World網站報導，去年英國一名婦人被醫生宣告只剩3個月生命，藉著跑步運動強化身體機能，這位婦人不但力克癌魔，且在一年多後完賽了一場半馬。

2014年8月5日，蕊貝卡·格里菲斯（Rebecca Griffiths）被診斷為末期肝癌和腸癌，而且無法動手術切除，醫生宣告她只剩三個月的生命。一年多後，在2015年10月12日，她仍開心存活，並完成了一場半程馬拉松。

來自英格蘭中部、33歲的格里菲斯，是一名警察與兩個兒子的母親。一年多來，她經歷了一場隔週做化療的漫長夢靨。不過，今年五月，電腦斷層掃描顯示漫長而痛苦的治療生效了，她的腫瘤開始萎縮。格里菲斯的生命被延長了，這也意味著她可以為未來計畫更多事情。於是，她在5個月前報名參加了在英國彼得伯勒市舉辦的大東方路跑的半程馬拉松(Great Eastern Run Half Marathon)。

去年六月她告訴記者說，在做跑步訓練時，她成立了「貝克斯跑團(Team Bex)」，揪集了她的朋友、醫院的護士和他的同事們一起來為當地醫院的癌症設施籌募資金。

10月12日當天，300多名穿著鮮豔粉紅色T恤的貝克斯跑團成員形成一排非常引人注目的陣仗，歡欣鼓舞地通過了大東方路跑的終點線。格里菲斯與她的姐姐和父親跑在一起，緩緩穿過兩旁歡呼加油的群眾，以3小時2分31秒完成了這場半馬。這段時間以來，貝克斯跑團總共為Hunts Community Cancer Network這個組織募得超過£27,000英鎊(約台幣1,345,248元)，這是一個提供癌症患者居家護理的慈善單位。

「我們這群跑團真的非常搶眼，可說是一片粉紅色的海洋。」格里菲斯道。

格里菲斯是她的慈善隊伍中最後完賽的，這件事使她感到非常驕傲，因為貝克斯跑團中大多數成員之前從來沒跑過半馬。「如果我能讓300人從現在開始都能熱衷跑步，那真是件令人欣慰的事，」她說。

事實上，格里菲斯的比賽最後三英里是在痛苦掙扎中完成的。但她欣然承受她肺部和腿部灼熱的痛楚，她說：「當時會感覺累真的很好，因為我是真的跑累了」，而不是因為她是癌症末期病患，或是因為她在過去的一年一直在做化療而容易疲倦。令人開心的是因為她已經在一場半馬中紮紮實實地跑了10英里(16公里)。

在比賽前的當週週二，格里菲斯收到了她腹部的最新電腦斷層掃描報告。她肝臟的腫瘤已縮小了4公分。她還沒有完全痊癒，不過她說，這些治療不斷給她更多的時間活下去。隨著生命不斷延續，她對於未來已經做了更多規劃。「不過，我目前還是只喜歡做提前三個月的計畫，因為未來會怎麼變化，真的很難說，」她說。

但事情總是有例外。在完成這場半馬一周後，她隨即報名參加了一個六英里的障礙跑。這場比賽將於明年四月進行。