或許你曾有過這樣的經驗，為了讓半馬成績突破2小時，自己已經努力了一年的時間，但在還沒有成功之前，卻已經漸漸失去了訓練的動力和積極性。實際上，這種情況在很多跑者身上都出現過，那麼應該怎麼應對呢？

從失敗中學習更多

美國跑步教練珍妮·哈德菲爾德 (Jenny Hadfield)給了以下這些建議，她表示：自己最沮喪的一次跑步經歷就是參加波士頓馬拉松賽資格賽失敗，她痛哭流涕之後，重新分析了自己在了資格賽中自己的配速。而後，她開始獨自參加一些小型比賽，雖然途中難免失望傷心，但漸漸地她進步更多，最後成功了。
 
哈德菲爾德表示，失敗為成功之母，失敗並不可怕，重點是要能從失敗中學到更多的經驗，而不是重視在比賽中的學習。在每次比賽後，將重點放在什麼是對的、什麼是錯的，在下一次的比賽之中，思考該如何修復這些錯誤。如果你總是讓完賽時間定義你的表現，這不僅會削弱你的信心，還會成為追求成功的一個障礙。建議可以使用數據（速度、心率、天氣、課程、訓練，健康）來分析你未來的表現。

當比賽失敗之後，哈德菲爾德建議跑者先思考以下5個問題：
 

1. 比賽地形：有些跑者在平地上能跑出好成績，有些跑者則比較擅長彎曲的路面，找到自己擅長的地形之後，下一次比賽就專門找這樣的地形。

 

2. 比賽配速：首先就要想到自己在起跑階段是否速度過快，因為這很容易讓跑者在後程沒力，難以突破個人最佳成績。

 

3. 天氣情況：溫度和濕度都會影響跑者的表現，若在合適的情況下，跑者往往能發揮出穩定的程度，如果是在高溫濕熱的天氣下跑步，對比賽的表現結果影響較大。

 

4. 風向：嘗試在逆風之中，保持更多會耗費能量。如果可能的話，跑者可以選擇順風的比賽，這樣有助於穩定比賽結果。
5. 訓練狀況：要想跑出最佳成績，就必須在訓練週期內付出100%的努力，哪怕因為受傷或者生病耽誤一周都會影響到最後的結果。

無論程度高低 一切重頭來過

被稱為狂人的愛因斯坦：「一遍又一遍地重複作同一件事，而期待會有不同的結果。」
所以當透過失敗的比賽總結出一些經驗教訓之後，就可以開始對訓練計劃進行調整。即使你已經有一些堅實的訓練和比賽的基礎，你的訓練計劃仍需要加入其他更高難度的訓練，包括競賽跑、長跑，或各種速度跑以及山坡訓練。

如果你過去沒有練習節奏跑的習慣，可以從現在開始為接下來的目標設計一個具有結構性的培訓計劃；有許多跑者都以一周為一個單位進行練習，一天長距離跑或者是其中兩天輕鬆跑。
 
另一方面，如果你已經在做速度訓練或其他艱苦的訓練，也許你也需要調整菜單，例如：加入輕鬆跑的規劃。因為如果你的練習速度總是屬於無法對話的速度，每次訓練過後，相對來說也會減慢身體的恢復，當到下一次的訓練或是比賽時，可能因此影響到最終的結果。

重新檢視訓練課表吧！在比賽前的準備時間足夠嗎？一周的跑量是否太多或太少？你是從何時開始練習長跑的呢？利用縮小範圍的方法可以幫助你確定當結果並非你所想像時，是否有訓練期間的程序和內容有關呢？

責任編輯／瀅瀅

本週是距離東京馬拉松（2019年3月3日）的倒數第4週，也就是俗稱巔峰期 (Peak) 的階段。

巔峰期的訓練要點：維持強化期的專項強度，同時透過最大化里程提高耐力。一言以蔽之，就是把里程拉高的同時，又能夠維持質量。藉此把基礎體能轉換為專項能力、進入最佳狀況，在馬拉松配速下，能跑得更長、並且更穩。

我們為什麼分享這篇文章？
每個人的體能都無法永遠維持在最佳狀態，有高峰就會有低潮。對於一個嚴肅跑者而言，運用巔峰期訓練，是在賽前提高耐力、維持質量，有助將自己推向最佳狀態的階段。市民跑者Jay同時也是漢森馬拉松訓練法（Hansons Marathon Method）的實踐者，他大方分享個人的巔峰期課表，為下一場全馬賽事而努力的跑者們可依自身狀況參考。

如果從上週日的半馬調整賽 (21K@HMP) 來算，到本週六正好是一週。
我的課表是這樣的：

強度訓練：21 (半馬) + 9.6 (力量) + 16 (配速) = 46.6K 
強度訓練比例：30.8%

個人習慣在賽前第4週進行巔峰週訓練，本週的訓練量會是整個週期最高、強度訓練比例也是最大的；賽前第3週會採取強度維持但距離減量，最後兩週就是單純的賽前減量階段了。

因為恢復的關係，常態課表的強度訓練比例以10-20％為佳。例如每週跑100公里的跑者，跑在馬拉松配速以下里程，每週只需10-20公里即可。

如單週強度比例超過20％對我來說就是突破性質的課表，必須注意兩點：
1. 強度很高：所以訓練前充分暖身、訓練後收操、訓練中前後的營養補給都很重要，必要時需要搭配超補、吃能量膠。（該捨得就不要省，讓身體最大化發揮能力也是訓練之一，不然比賽是跑不出來的，你的消化系統也可能不習慣超補／吃膠）
2. 恢復時間長：需要比較長的時間恢復，下一週通常需要搭配適度減量（Roll back）建議每3-4週進行一次循環為佳。

總結

了解自己身體的循環，知道狀態不會一直在巔峰是非常重要的。一般跑者建議3-4週可以安排一次突破課表，並且隨後搭配減量週恢復。訓練有素的跑者週期可以拉更長，例如Ryan Hall是 8 週減量一次。

如果對於全馬新手的要求是「1週至少能跑1個馬拉松的距離」，那對於進階跑者的對應說法「巔峰期時，1週能以馬拉松配速，跑1個馬拉松的距離」就是一個很好的指標。

1週內能夠分次跑足 42.195K@MP，對我來說比賽八成沒問題，就很有信心了。

再囉唆一遍：

42K@MP 雖然是目標，但同時要搭配強度訓練比例原則。也就是說，如果跑量不夠，例如單週只有100K，那1週跑到42K MP 就超過 40%, 勢必得適度向下調整，例如MP配速總和30K即可。（白話翻譯：跑量不夠多，那你速度訓練就不能太多）

再囉唆第二遍：

保持循環是很重要的，超負荷後要給身體時間進行超補償，這樣你才會進步！很多人會誤以為進步是發生在訓練（破壞）的當下，其實不然。更重要的是在後頭發生的超補償（修復）。

千萬不要連續3週、4週不斷跑突破課表，這樣你的身體不會有機會吸收。也許你可以僥倖躲過這次，但就沒有下次了。（白話翻譯：沒有天天過年的。你看，這下年過完了吧？）

巔峰期已經是馬拉松訓練的關門階段，在此時所有的訓練對我來說是「雖然累人，但都很有信心完成」。最後3、4週坦白說進步也有限，能守成保持到起跑線上，就已經超過一百分。

不要妄想在此時再有大幅進步，告訴自己：「我已經練完了！」

關於許立杰沒有受過一天田徑訓練，長大才發現自己很喜歡跑步；參加過兩屆波士頓馬拉松，全馬最佳成績 2 小時 39 分。目前居住在加州，與同樣追求全馬夢想的夥伴一起努力著。
FB：Jay的跑步筆記

日本傳奇性田徑總教練原晉將原本連出賽資格都沒有的青山學院大學田徑隊，訓練成在箱根驛傳（日本著名長距離接力賽跑）四連霸的強隊。是什麼管理方式讓他締造奇蹟﹖在原晉的著作《變強，沒有終點！》中，他透漏自己將職場的企業管理運用在田徑隊上的成功術，並將育才治軍的47個心法集結成書，以下擷取3個心法，讓你一探這位神級管理者，如何引導一個B級田徑隊走向勝利之路。

 心法  1 放手前，請先手把手帶領一次

「教練式指導」（Coaching）一詞是組織培育人才的一種方式，特徵是重視人才的自主能力。不過，我認為已發展成熟的組織才適用這種指導方式；在打造強大組織的初期階段採用教練式指導也不會有成效，因為尚未成熟的組織，根本不知道自己要如何採取行動才能達到目標。
 
想要打造強大的組織，剛開始必須先經歷教育階段，具體學習實現目標需要哪些事項、自己應該怎麼做。讓一群不懂的人自行運作，有可能會使他們在無所適從的情況下走錯路，就像要求不會彈鋼琴的人「用你的想法詮釋這首曲子」。
 
剛接任總教練時，我就是手把手地教育每位隊員。我會寫黑板、或者坐在旁邊一個一個慢慢教他們如何設定目標、怎麼寫目標管理表。而目前已由隊員自行運作目標管理會議，但我當時必須到每一組個別指點：「這邊要換個角度來想。」「這個問題要用這種方式解決。」而當時最常做的是在隊員發表自己的目標時，讓其他隊員一一提出意見加以修正。
 
回顧從我接任總教練以來的指導歷程，我發現組織的進化可分成四個階段：第一階段是從我接任後到第三年為止，在這段期間鉅細靡遺教導隊員知識與技術，也是為強大組織打下紮實基礎的初期階段。我們的組織可說是中央集權型，由我直接對隊員或全員下指導棋，因為在初期，只要提高隊員的企圖心便能加速成長。然而由於指導者一個指令一個動作，有可能導致隊員失去個性，成為不會思考的人，永遠不會獨立自主；而缺乏自主能力的組織從沒受過外界刺激，一旦總教練離開，團隊隨即瓦解。
 
接著第二階段是逐步授權培養幹部；再進化到注重選手自主能力的第三階段，按部就班進階的同時，也逐漸讓隊員負起責任。最後進入第四階段，總算能充分展現教練式指導的成效。

 心法  2 領導者就是「能在最痛苦的時候鼓舞團隊的人」

讓組織變強的重要關鍵是領袖人物；在體育界便是隊長擔任的角色，而能讓隊員願意跟他一起拚搏的人，才足以擔任隊長。

總教練與隊員間總有一道隔閡，而在雙方之間的角色就是隊長，他負責凝聚團隊，朝著總教練訂下的目標前進，強大的團隊必定有一位優秀的隊長。青學田徑隊每隔半年會選一次管理各年級的級長，而我認為適任隊長的人選就在這些候選人之中。不過，管理一個年級與管理整個田徑隊所承受的重擔完全不同，在我眼裡，級長終究是未來的隊長候選人。
 
我對於隊長的期望，在於他是否能改變團隊的氣氛。當團隊陷入低潮，他是否有能力鼓舞大家積極向前？這就是隊長的最大任務。例如為了加強選手的跑力而在夏天展開長期集訓，選手在這段期間難免因為有傷在身，或者苦於無法跑出理想時間，再加上長期疲勞而使整個團隊的士氣愈來愈低落。在這種情況下，隊長會說些話鼓舞沮喪的選手嗎？或是一起大苦吐水？隊長的一句話，就能大幅改變整個團隊的氣氛。
 
當然，隊長有各種類型。以高中棒球為例，有的是由王牌投手兼第四棒打擊手擔任隊長，也有由坐板凳的候補選手當隊長。以上兩種類型截然不同，但重點不在於哪一種比較好。田徑不一定是由跑得最快的選手擔任隊長，關鍵在於人格特質，因此，挑選隊長的重點在於隊員是否願意在這一年間與他一起拚搏。
 
此外，是否具備想辦法「找理由做到」的資質，也是身為隊長的必要條件。打造強大組織的過程中，總是會遇到臨時變更訓練內容、更換運動場甚至遭遇不合理的情況。面對突發狀況時，是否依然能保持樂觀向隊員傳遞訊息，同樣是擔任隊長的重要資質。
 
剛接任總教練時，我同時扮演隊長的角色。隊員有意見基本上會去找隊長，例如問：「為什麼突然改變方針？」也有的隊員會找隊長商量如何解決問題。隊長必須有能力接受各方意見，並從正面的觀點將總教練的想法傳達給隊員。隊長也需適時變換立場，有時站在隊員這邊，有時則站在總教練及幹部的立場。這並不是八面玲瓏討好所有人，而是為了以正面的訊息帶領團隊前進。
 
對於隊長的要求雖然多，重要的是身為隊長，最好能以正面角度看待事情，並有能力鼓舞身邊的人。

 心法  3 跟著先例走，如同跟成功說再見！

當年我們奪得箱根驛傳優勝，開始聽到「以後要像青學一樣，帶著開朗自信的笑容去跑！」這類迴響。不過，我們的目的可不是開朗自信地笑著，而是先探討「應該怎麼做」，最後自然而然流露開朗自信的笑容迎向賽場；不是因為面帶笑容而獲勝，是為了獲勝而努力的過程中建立起自信，自然而然展現笑容。
 
我們的笑容之所以引起話題，是因為印象中的驛傳選手不會滿臉笑容，一般人早已被植入「長跑選手總是默默跑步」的既定形象。而青學田徑隊打破了以往大學田徑隊的常識，團隊經營採用商場上的訣竅，以及不把總教練當成神一般的存在，同樣是打破常規。
 
話雖如此，我們也不是為了搞怪而搞怪，只不過是為了讓團隊變強、讓隊員成長而做出了選擇，結果卻走出一條不同於傳統田徑隊的路。如我前面所提到的，選擇選手時，我不會只憑過往的成績，還會評估目前的狀況。有時挑出來的人選難免會受到外界質疑：「為什麼挑那位選手？」但是選手的選拔過程是經得起團隊內部的考驗。
 
我們不時出現打破田徑界常規的驚人之舉。箱根驛傳的第二區向來有「花之二區」之稱，因為各校都會派出王牌選手在此競爭；然而，青學並不會派王牌跑這一區段，比起一般人對於「花之二區」的印象，我更在意它屬於哪一種賽段。第二區前半是一大段平坦路段，選手容易在此卯足全力衝往後半的「權太坡」難關。但真正的難關是通過權太坡之後，直到戶塚中繼站之前還有3公里陡坡，所有選手都會在這段路程放緩腳步，這也是第二區的特徵。
 
因此，讓擅長配速的選手跑這一區段才是最佳選擇。如果讓速度型選手來跑，有可能在最後的陡坡路段失速。與其讓速度型選手跑第二區，不如將他分配在後半地形平坦的第三區，更能讓他發揮120％的力量，憑跑速拉開距離。
 
我採用的戰略並不是魯莽行徑，而是從客觀的角度分析賽段所得出的結論。如果適合跑第二區路段的正好是王牌選手，我會二話不說派他上場；然而，王牌選手不太適合這種路段的話，也沒必要讓王牌出戰「花之二區」，在「第三區出動王牌」就好。

怎麼做才能變強？怎麼做才可以獲勝？怎麼做才能夠培育隊員？我所做的一切，全都是基於這些觀點做出的選擇。姑且不論它是否符合常規，重點在於它是獲勝所需的方法。放棄思考與創新的人，才會成天喊著「以前都是這樣做」、「沒有先例」。

書籍資訊
◎ 圖文摘自臉譜出版，原晉著，莊雅琇譯《變強，沒有終點！箱根驛傳奇蹟總教練育才治軍的47個心法》一書。

本書特色
從失敗跑者、平凡上班族到神教練；
從沉寂33年到締造四連霸新紀錄；
一則激勵人心、感動全日本的傳奇；
一個管理年輕世代、激發個人潛能、打造整體戰力
日本企業爭相學習，目標管理+以人性為依歸的領導新典範
 
全長217.9公里，東京箱根間往復的「箱根驛傳」有近百年歷史，是日本最著名的接力長跑賽，成名的日本長跑運動員幾乎都參加過，也是每位年輕選手的夢想和奮鬥目標。這場盛事在每年1月2、3日舉行，賽道旁擠滿了熱血加油的民眾。
 
作者原晉選手出身，高中時曾獲得全國高中驛傳大賽亞軍，大學畢業後進入中國電力公司田徑隊，後來因為腳傷轉至業務單位，一路晉升主管，並銜命開創新公司。儘管早就離開競技場，但他的運動魂始終在體內燃燒。2003年，他接下青山學院田徑隊總教練一職，經過無數挫敗與磨練，終於帶領這支連續33年進不了預賽的B級弱隊改頭換面，從2015年起，變身為四連霸的傳奇隊伍。
 
由非體育專科生組成的青學田徑隊怎麼變強的？原晉打破體育界的框架常規，將過往在職場上培育人才、領導團隊的方法與思維，運用到競技場上，推出「S作戰」、「無敵鐵金剛作戰」、「興奮大作戰」等奇蹟戰略，以及各種日常管理：
・用隨機分組與目標管理會議刺激彼此成長，提升達標企圖心
・以命令→指示→互動→支援四大階段進化組織，打造精銳團隊
・透過提問及3-3-1工作清單，訓練成員養成自主思考的習慣
・平日以柿子樹戰術鍛鍊意志力，關鍵戰役用「顛峰期理論」獲勝
・培育王牌卻不依賴王牌，王牌不在二區在三區，破除盲點逆襲布局
・主管最重要的任務不是管理，而是用心「感受」

也引導我們思考：
・團隊中究竟服從重要？還是自我思考的能力重要？
・教練（主管）與選手（部下）之間，最美的距離究竟是多遠？
・為什麼團隊應該培養一點「輕佻」的態度與氣氛？
・「向心力」與「緊張感」如何巧妙運用？放手授權的最佳時間點在哪？
・成也王牌、敗也王牌，如何管理能力卓越者？如何營造「良性競爭」？

◎ 更多臉譜出版《變強，沒有終點！箱根驛傳奇蹟總教練育才治軍的47個心法》一書資訊請點此

責任編輯／Dama